Dans une interview accordée à Pilotia en Juin 2023, Laure Perreard revenait sur les principales activités d’Odity, les défis de l’innovation technologique, les limites du système comptable classique, les facilités de l’outil EPM et les perspectives d’avenir de l’entreprise.

Pouvez-vous nous parler brièvement de l’activité d’Odity, de son chiffre d’affaires et de ses effectifs ?
Odity est un acteur de la relation client externalisée : concrètement, nous prenons en charge les points de contact de nos clients via des centres de contact répartis dans 10 pays.

Nous évoluons dans le secteur du BPO, aux côtés de grands groupes comme Teleperformance ou Webhelp. Cependant, notre fondateur a choisi un positionnement différenciant : nous sommes spécialisés dans le secteur du luxe, qui représente aujourd’hui deux tiers de notre portefeuille client. Le tiers restant est constitué de clients historiques, principalement dans les secteurs bancaire et automobile, avec une activité qui a démarré en 2011 en Afrique du Sud et à Madagascar — où nous sommes encore très présents.

Aujourd’hui, Odity réalise un chiffre d’affaires de 42 millions d’euros, ce qui fait de nous un groupe de taille modeste comparé aux géants du secteur (certains sont même cotés au CAC 40, sourire).

En termes d’effectifs, nous comptons 1 200 collaborateurs dans le monde, un nombre pouvant atteindre 1 500 en période de pic d’activité, notamment lors des saisons fortes du retail comme les soldes d’été (juin-juillet) et la fin d’année (octobre à janvier).

Quelle est la taille de votre équipe finance ?
Je travaille avec deux DAF adjoints (N-1), l’un pour l’Italie et l’autre pour la France, qui sont nos deux principaux pôles. L’équipe finance comprend ensuite une personne en Italie et quatre en France.
Nous sommes donc une petite équipe interne, d’environ 8 à 10 personnes. À cela s’ajoutent des partenaires externes, notamment des experts-comptables, qui gèrent nos opérations financières dans les autres pays.

Et côté IT, avez-vous une organisation similaire à celle de la finance ?
Oui, globalement c’est la même logique. Nous avons de petites équipes IT internes en France et en Italie, et nous nous appuyons sur des prestataires externes pour le reste de nos sites à l’étranger.

Quelles sont vos problématiques principales en tant que DAF, en dehors des sujets liés à l’EPM ?
Mon principal enjeu, c’est la fiabilité de l’information : obtenir des données homogènes, comparables et issues d’un même référentiel. Aujourd’hui, notre seul outil centralisé est Excel. Il nous manque une solution unifiée permettant de faire remonter des informations fiables et cohérentes, aussi bien pour le réel que pour le prévisionnel.

Justement, le prévisionnel et le budget sont-ils des sujets importants dans votre direction financière ?Absolument. Quand je parle de prospective, je pense effectivement au budget et aux reforecasts. Ce sont des exercices clés, et personnellement j’ai une préférence pour le reforecast, car c’est là qu’on apporte le plus de valeur. Mais pour bien anticiper, il faut d’abord avoir une donnée réelle solide.

Nous avons la chance d’avoir des équipes investies, qui maîtrisent bien leurs fichiers Excel, ce qui nous permet d’avancer. Mais on est bien conscients que c’est fragile. Aujourd’hui, je préfère positionner mon équipe sur le prévisionnel, car c’est là que nous pouvons être moteurs dans l’aide à la décision.

Quelle est la fréquence de vos cycles de reporting prévisionnel ?
Nous faisions deux reforecasts par an, mais nous sommes passés à trois, car nous avons identifié un vrai besoin de pilotage plus fréquent. C’est d’ailleurs ce constat qui m’a poussée à m’intéresser à l’EPM : je voulais un outil permettant une contribution plus large et plus régulière des équipes.
Actuellement, ces exercices reposent sur une à deux personnes capables de centraliser tous les éléments, ce qui reste un risque d’un point de vue organisationnel.

Quel est l’état de votre système d’information aujourd’hui ? Disposez-vous d’un ERP ?
Nous avons quelques outils comptables, mais il n’y a pas d’homogénéité. Par exemple, en France, nous utilisons Cegid, mais à l’étranger, nous dépendons des outils de nos experts-comptables partenaires.
Nous n’avons pas investi dans un ERP global, et ce n’est pas forcément indispensable pour notre activité. En revanche, nous n’avons pas d’outil commun pour la comptabilité, et c’est précisément ce qui m’a poussée à réfléchir à un investissement dans un outil EPM, comme Pigment, qui permettrait de consolider les données et de se projeter efficacement.

Et dans vos processus prévisionnels, les comptables externes sont-ils impliqués ?
Peu, finalement. J’avais cette ambition initialement, mais j’ai vite réalisé que les comptables sont d’abord focalisés sur la clôture et la conformité — ce n’est pas leur rôle de faire du prévisionnel.
Du coup, je m’appuie davantage sur les directeurs de site et les opérationnels, notamment pour les projections de chiffre d’affaires. Ils connaissent bien leur business et sont généralement justes dans leurs estimations de la top line.

Pour le reste, notamment les éléments de coûts ou les prévisions plus fines, cela reste traité en central par l’équipe finance. On fait parfois des estimations en central à partir de moyennes ou de tendances, et ça fonctionne, mais on voit bien les limites de cette approche sans outil structurant.

Et combien de temps cela vous prend-il actuellement pour faire votre reporting sans outils, lorsque vous travaillez sur Excel ? Je suppose que vous faites un reporting mensuel.

Alors, on part du chiffre d’affaires jusqu’à l’EBITDA. J’ai mis en place des business reviews qui ont lieu environ tous les 8 mois, donc je peux te dire qu’il me faut quasiment 15 jours, entre le 1er et le 15 du mois, pour avoir le reporting. Et il y a encore deux jours de plus pour obtenir un reporting groupe synthétique, vision COMEX. C’est énorme en fait, c’est délirant, c’est beaucoup trop long, ça ne me convient pas du tout (rire).

Quant au forecast, j’ai peu de retours, car le problème, c’est que je n’ai pas d’éléments suffisamment précis et à jour pour avoir de vrais benchmarks. À chaque fois, l’organisation change.

J’ai voulu vraiment adopter un processus bottom-up, c’est-à-dire solliciter tout le monde, mais c’était la première fois, donc les équipes n’étaient pas habituées. Cela a pris du temps. On a fait un Re-forecast, qui était plutôt un exercice à blanc, ce n’était pas un budget, donc l’engagement n’était pas le même. On a dû passer 15 jours vraiment à fond, car il y a eu des allers-retours stériles.

De plus, on envoie des matrices standards aux gens, et ils n’arrivent pas à nous les renvoyer dans le bon format. Ce n’est pas efficace ! Du coup, je n’ai pas de vrai benchmark sur le forecast.

Concernant l’outil EPM, quel problème cela va-t-il résoudre de manière très optimiste pour vous ?

Oui, on a été convaincus par Pigment, mais on n’investira qu’en 2024. On a dû faire un choix. La bonne nouvelle, c’est qu’on a réussi à convaincre en interne, on est allé assez haut dans les discussions, on a échangé avec le commercial, même avec la co-fondatrice. On est allé très loin dans le processus. On a même essayé de négocier les prix pour limiter l’impact financier en 2023, mais ce n’était pas possible.

À un moment donné, j’ai même dit non, je ne veux pas pousser un projet si cela nous met en danger. Parce qu’en fin de compte, ce n’était plus le bon moment, je n’avais plus les bonnes ressources. Nous allons faire ce projet un peu contre vents et marées.

Donc aujourd’hui, on a choisi Pigment, mais on le mettra en œuvre uniquement à partir de 2024.

Et qu’est-ce que cela va vous apporter ?

Pour moi, l’objectif est déjà d’avoir un outil de fiabilisation, car on n’est jamais à l’abri des erreurs de formule, des variations non reportées jusqu’en bas, des erreurs humaines… Avec cet outil EPM, il y a tellement de fonctionnalités natives que, du coup, on n’a plus à se poser ce genre de questions. Cela permet déjà de limiter, bien que ce ne soit pas une suppression totale, l’erreur humaine.

Pour moi, il y a un autre gros sujet, que je souhaite mettre en avant, et c’est la priorité : le prévisionnel. L’idée est de faire de cet outil un produit vraiment collaboratif. Je souhaite que les directeurs financiers de site, qui produisent de l’information opérationnelle, puissent facilement remplir l’information via une interface simple, dynamique et agréable, et qu’ils se sentent responsables des fichiers et informations qu’ils transmettent. Ce côté collaboratif est vraiment hyper important. Je ne veux surtout pas en faire un outil uniquement financier. Pour moi, c’est un outil au service de tout le monde, des opérationnels, des RH, etc. Ce que j’aime dans cette idée, c’est que nous créons un outil commun où l’on partage des informations, qui peuvent être utilisées par les financiers en priorité, mais qui ont également de nombreuses déclinaisons possibles, comme pour le suivi RH. Je pense que nous devons être “best in class” pour proposer ce genre de solution, car nous en avons la légitimité et les compétences.

Dernier aspect, un point plus financier : la capacité à créer des scénarios. Par exemple, imaginez que vous perdiez les meilleurs clients, comment réagir ? Je trouve que c’est un peu comme l’Excel avancé dont nous avons tous rêvé, car cela doit nous permettre de passer moins de temps sur la modélisation et de dire “elle existe maintenant, allons-y, jouons avec”.

Parce que vous faites déjà ces scénarios “What-if” sur Excel, est-ce que vous les faites régulièrement ou seulement dans certains cas ?

Pas assez, car en réalité, je les fais plutôt en fin de processus, lorsque j’ai besoin de soutenir un message dans le cadre d’une présentation COMEX ou pour mes fonds et actionnaires. Mais ce que j’aimerais, c’est que ces scénarios “What-if” ne soient pas gérés uniquement par la DAF de manière ultime. Je veux que cela devienne quelque chose de natif pour tout le monde, et qu’on se dise “je suis capable de faire ces simulations”, et de dire : “Si je perds ça, quelle en est la conséquence ?”

Donc, quand vous parlez de “natif pour tout le monde”, cela inclut aussi les opérationnels qui pourraient eux-mêmes faire des simulations ?

Pourquoi pas. Ce que j’aimerais, en fait, c’est qu’on aille plus loin que l’approche classique des financiers, qui consiste à faire des milliers d’options. Ce que j’aimerais, c’est me dire qu’au final, cela puisse être partagé et compris par tous, pour que chacun prenne conscience que ces chiffres ne sont pas seulement “les chiffres de la DAF”. En réalité, ce sont les chiffres qui permettent de payer les salaires à la fin du mois (rire).

Est-ce que, par rapport au choix de l’outil EPM (Pigment), vous avez déjà embarqué les métiers ? L’équipe finance a-t-elle déjà été impliquée ? Les opérationnels ont-ils eu une démo dès le départ ?

La finance est évidemment embarquée. D’abord le contrôle de gestion : à tel point que je suis sponsor du projet, mais ce sont eux les chefs de projet. Ce n’est pas moi qui pilote : c’est bien mon équipe contrôle de gestion. Bien entendu, mon équipe finance est également au courant, car je ne sais pas travailler sans partager. J’ai aussi embarqué mon directeur général adjoint et le fondateur, donc il y a une petite équipe projet déjà constituée, avec différentes casquettes. Cela correspond à la phase de conviction, et je me suis arrêtée là pour le moment.

L’étape suivante, c’est l’embarquement de l’équipe IT, à qui j’ai déjà évoqué le sujet. De toute façon, comme on est sur une mise en œuvre en 2024, je vais les intégrer dans les prochains mois, de manière intelligente, pour qu’ils s’approprient bien le projet.

Quant aux opérationnels, je ne les ai pas encore impliqués. Il faut dire qu’un changement d’organisation est prévu pour le troisième trimestre. Mais je sais qu’ils ressentent déjà le besoin d’un outil, donc leur adhésion me semble naturelle une fois qu’ils seront intégrés au projet. Je compte sur ça pour renforcer encore le besoin.

C’est aussi pour cette raison que je n’ai pas voulu accélérer à tout prix le projet. Je voulais démarrer le 1er juin avec un kick-off, puis avancer jusqu’à mi-juillet, dans une logique de “bac à sable” réservé à la finance, afin que nous soyons formés et prêts à utiliser l’outil en septembre pour le processus budgétaire. Mais comme la décision a été réellement actée il y a seulement 15 jours, mi-juin, ça devenait trop court. J’aurais dû embarquer tout le monde plus tôt. Finalement, je préfère démarrer en mars 2024 au plus tôt, parce qu’en janvier/février, on sera en pleine clôture.

Est-ce que ça a été compliqué de convaincre ? Vous avez  mentionné le DG adjoint et le fondateur — c’est tout de même un investissement important. Quelles ont été les difficultés ? Comment les avez-vous convaincus ?

C’était un peu compliqué, oui, mais pas tant que ça. J’ai beaucoup insisté sur le fait qu’à un moment donné, il fallait passer à la vitesse supérieure. On peut travailler avec peu de moyens, mais l’équipe finance a ses limites. Et aujourd’hui, mon équipe repose essentiellement sur ma numéro deux, ma contrôleuse de gestion. Si elle part, je ne sais pas comment je fais. J’ai donc présenté les choses sous l’angle du risque. Et aussi comme un sujet de professionnalisation.

Ce qui m’a rassurée, c’est que même le fondateur a été capable de reprendre les mots qu’on avait utilisés pendant la présentation de l’outil. Il y a donc une vraie adhésion. Je pense aussi qu’ils ont confiance en notre capacité à accompagner le changement. Parce qu’aussi performant soit l’outil, s’il n’y a personne pour le porter, ça ne sert à rien.

On en a fait l’expérience avec Salesforce, qui a été très mal adopté par les commerciaux : ils s’en servent comme un référentiel, mais il n’y a aucune appropriation. Or, ce n’est pas ce qu’on veut.

C’est vrai aussi que le coût peut freiner. Entre les frais de licence, le setup, l’intégrateur… c’est un vrai sujet. On a donc mené une grosse négociation, et j’ai la conviction qu’on n’aurait pas pu aller plus loin. On est allés jusqu’à trois rounds de négociation. Mais les coûts d’intégration sont ce qu’ils sont. Malgré tout, je pense qu’ils ont compris qu’on ne pouvait plus faire l’économie d’un tel investissement.

Est-ce que la motivation de votre équipe a aussi joué ? Le fait qu’elles passent beaucoup de temps sur Excel, que cela devienne frustrant… Est-ce que cela a contribué au lancement du projet ?

Complètement. J’ai pris ce projet comme une transformation, en mettant mon équipe en responsabilité. Je leur ai dit : “C’est aussi à vous de piloter l’appel d’offres.” Moi, je pousse pour Pigment, mais il y a d’autres acteurs sur le marché. Allez voir ce qui existe.

Ce que j’ai beaucoup aimé, c’est la possibilité de se former à l’outil. Pigment offre une certification, ce qui est très valorisant.

Dans notre groupe, en pleine croissance, avec un certain niveau d’endettement, on ne peut pas forcément offrir de fortes augmentations de salaire. Donc j’ai toujours dit : formez-vous, apprenez, cela vous servira pour la suite. Quand on a pris la décision de décaler le projet, je l’ai regretté, mais en même temps, je me suis dit que si on en était là, c’est aussi parce que j’avais bien communiqué autour du sujet. Tout le monde savait où on allait, et ça, c’est important.

Et concernant Pigment en tant que tel, quels étaient tes critères pour choisir une bonne solution EPM ?

Je n’ai pas fait un tour du marché complet ni un appel d’offres formel. Mais dès la première démo, j’ai eu un vrai effet “waouh”. C’était clair, beau, simple, avec un design moderne. Ça donne envie. Je n’ai aucun doute sur le moteur.

Ce qui m’a séduite, c’est aussi le côté collaboratif, la simplicité d’utilisation, et l’autonomie vis-à-vis de l’IT. On est formés dès le départ, mais ensuite, on peut faire évoluer l’outil en toute autonomie.

Est-ce que les équipes d’Odity connaissaient déjà des outils de type EPM comme HFM etc. ?

Oui, notamment Stan, mon n-1. Il a travaillé chez Veolia et à la SNCF, donc il connaît bien ces univers. Je ne pourrais pas te dire précisément lesquels, mais oui, il avait déjà cette culture.

Et selon vous, quelles seraient les limites de Pigment ? Des besoins non couverts ?

Non, pour moi c’est assez clair. Je n’ai pas d’ambitions énormes. Notre activité est complexe mais pas logistique. On ne gère pas de stock. On gère des hommes et des femmes qui répondent au téléphone. Donc notre enjeu, c’est la masse salariale, la productivité, la rentabilité par client. Je pense que je pourrai mieux en parler une fois l’outil en main, quand on aura identifié d’éventuelles failles.

Mais je veux rester simple, surtout si on veut que l’outil soit adopté en dehors de la finance. Trop d’ambition tue l’adoption. On est un peu dans une philosophie du less is more (rire).

Ce que j’ai trouvé très bien, c’est que Pigment nous a fait travailler en amont sur nos besoins, à travers un document de cadrage de cinq pages. Ils ont refusé de faire une réunion tant qu’on ne l’avait pas rempli. Et ça, c’est génial. Je m’en suis servi pour animer mon équipe, ça a déclenché beaucoup de discussions : faut-il partir du réel ou du forecast ? Finalement, on a décidé de commencer par le forecast. On voulait faire des POC qui démontrent qu’on peut ensuite élargir l’investissement.

Et c’était l’éditeur ou l’intégrateur qui vous a demandé de travailler ce besoin en amont ?

L’éditeur ! Ils ont été top là-dessus. Ils nous ont vraiment challengés, sans réorienter radicalement, mais ils ont vérifié qu’on avait bien formalisé notre besoin. C’était hyper efficace.

Comment avez-vous été mis en contact avec Pigment ?

J’ai rencontré la DAF de Pigment dans un autre réseau. Elle m’a raconté ce qu’ils faisaient, et ça m’a intéressée. Donc je ne suis pas rentrée par la voie classique. Ensuite, on a eu une première réunion théorique, puis ils nous ont fait bosser sur le cahier des charges. Ce que j’ai trouvé génial, c’est qu’ils nous ont demandé un jeu de données, ils ont bossé dessus une demi-journée, et ils ont fait la démo avec nos données. C’est très fort.

Dernière question : si vous aviez en face de vous un autre DAF, un DG, quelqu’un qui n’a qu’Excel aujourd’hui, comment le convaincriez-vous de s’équiper ?

Je lui dirais que c’est un vrai projet de transformation. Il faut le prendre comme tel. Mais à terme, cela permet à vos équipes de consacrer plus de temps à l’analyse et moins à la production de fichiers stériles. Ça m’attriste de voir certaines personnes de mon équipe passer des heures à récupérer des données dans Excel. Je l’ai fait moi aussi, mais je suis convaincue qu’avec les bons outils, on peut vraiment améliorer la vie des gens.